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Por Ester Kaufman, 20 julio, 2014 12:41

La investigación tuvo como primer objetivo encontrar alguna organización temática aplicable a  lo que distintos países conceptualizan como GA a través de sus planes de acción presentados ante la Open Government Partnership (OGP). Tal objetivo estaba motivado en la gran dispersión y heterogeneidad de las medidas incorporadas.

En la investigación de referencia, las categorías y  temas resultantes, elaborados con base a un primer listado de Oscar Oszlak, son los siguientes:

Acceso a la información y su gestión interna, con los siguientes subtemas:

• Gestión hacia el exterior: Transparencia activa, información útil, repositorios institucionales, información al consumidor. Normativa sobre acceso y privacidad. Protección de datos personales.
• Gestión interna: Manuales y guías, modernización de la AP: gestión de registros, integración de sistemas de información. Formación en gestión de la información. Diagnósticos internos y externos sobre acceso a la información.

Datos abiertos: canales, co-producción y gestión interna.

• Mejora de los servicios públicos
• Apertura de canales de comunicación: ventanillas únicas, enfoque en el ciudadano.
• Desarrollo de servicios específicos
• Simplificación de trámites: Interoperabilidad. Revisión de regulaciones. Cartas Compromiso.

Transparencia y rendición de cuentas

• Gestión hacia el exterior: accountability: gestión presupuestaria, rendiciones de cuentas, normativas, canales de información. E–Procurement.
• Gestión interna: metodologías y sistemas de rendición de cuentas y evaluación.

Integridad pública y lucha contra la corrupción

• Gestión hacia el exterior: Convenios internacionales. Normativa. Declaraciones juradas de funcionarios. Sitios web para denuncias ciudadanas. Responsabilidad social y empresarial.
• Gestión interna: Manuales o guías para evitar los conflictos de intereses, códigos de ética para los funcionarios públicos. Formación específica. Organismos especializados. Protección a los funcionarios denunciantes (whistle blowers)

Participación ciudadana y su gestión interna

• Gestión hacia el exterior: Normativa específica. Participación territorial, creación de espacios para volcar opiniones y sugerencia, participación en proyectos legislativos y petitorios, intervención en el ciclo de las políticas, espacios de coproducción de bienes y servicios.
• Gestión interna: Manuales y metodologías. Organismos y convenios. Espacios. Formación específica.

Mejora de las capacidades internas y cambios culturales

• Metodología e instrumentos de evaluación
• Gestión tecnológica
• Gestión de la articulación y colaboración
• Gestión de cambios culturales internos para la apertura
• Concursos y carrera administrativa. Formación y áreas de profesionalización.

Este listado no coincide exactamente con las categorías y temas que suelen organizar las iniciativas y compromisos de los planes de acción en la literatura específica.

Adelanto, además, que las variables utilizadas para todas las medidas fueron las siguientes:

1. Datos abiertos: En todas las medidas consideré si existía algún desarrollo, real o potencial, de datos abiertos.
2. Participación Ciudadana: Relevé, en cada medida, si contemplaba instancias de participación ciudadana, en términos generales. Tal es el caso cuando se acude (o se prevé acudir) a la ciudadana a través de encuestas, consultas, ejercicios de monitoreo o evaluaciones individuales; en general, a través de espacios sin integración permanente de intercambio.
3. Articulación. Es una variable más estable y formal que la anterior, y refiere a la conexión entre instituciones o áreas en tanto están involucradas en políticas comunes, a la que se pueden sumar o no otros actores. Dichas articulaciones son, en general, fruto de políticas y normativas específicas y van trazando un camino hacia el “estado en red” concretado, entre otras cuestiones, por nuevas arquitecturas institucionales o espacios de diálogo e innovación multiactoral. Además, he esbrozado este concepto en tres sub-variables: cada propuesta es mirada desde la existencia o no de articulaciones transversales, diagonales o verticales.

• • Articulación transversal: existe cuando las medidas comprometen de forma horizontal a diversas áreas o jurisdicciones.
  • Articulación diagonal: se presenta cuando está combinada la articulación interinstitucional con una participación ciudadana estable. En estos espacios nos encontramos con la variable “colaboración”, a la que hacemos referencia en el punto 4.
  • Articulación vertical: Esta articulación consiste en la interconexión de organismos de distintos niveles en una misma área o sector; por ejemplo, la articulación entre organismos de política tributaria y organismos de recaudación que puede incluir  también la participación ciudadana en términos estables, como una forma de colaboración

• 4. Colaboración: En estos casos se está frente a involucramientos voluntarios, tanto de ciudadanos como de funcionarios. Pueden ser parte de medidas con articulación o no. En el primer caso, tanto la “articulación diagonal” como la “articulación vertical” contienen espacios de colaboración ya que la ciudadanía, en cualquiera de sus manifestaciones, no está obligada a participar. Pueden también ser casos sin articulación formal, como cuando funciona en las comunidades de práctica que son claves para generar innovación entre expertos similares, o las redes, conformadas por espacios pluridisciplinarios de complementación.

El universo de toda la investigación puede encontrarse en el posteo que sigue al presente

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Por Ester Kaufman, 10 noviembre, 2012 18:13

Ver en la Entrada “Novedades” o, directamente, en http://www.esterkaufman.com.ar/?page_id=512

Abstract

Este libro tiene su origen en una investigación realizada por su autora dentro del contexto del  “Program Academic Improvement EFF / BCS: «Understanding Canada«, acerca de distintos aspectos del gobierno, en sus tres niveles, en su relación con las TIC. La investigación “in situ” tuvo lugar en el mes de octubre de 2010. Luego, la información se fue actualizando.

El libro es fruto, fundamentalmente, de las respuestas brindadas por funcionarios canadienses de todos los niveles de gobierno. Se trata de 40 entrevistas. Cada uno de los entrevistados no sólo contó la experiencia institucional en la que estaba inserto, sino que además aportó material documental y visual el que también ha sido incluido.  Buena parte de la información es original y no accesible por Internet. Tal el caso de sus Intranets, a las que se tuvo acceso.

Respecto al gobierno federal, se vuelca el proceso de creación de la ventanilla única de Service Canada. En este caso se privilegia un enfoque ciudadano céntrico, con servicios brindados por multicanalidad integrada con una base de conocimiento única y permanente gestión del conocimiento. En el monitoreo y evaluación de los servicios se incluye la participación de los usuarios los que vuelcan su opinión luego de la entrega de cada servicio concreto. Otra forma es el relevamiento de  la satisfacción de la ciudadanía respecto a cada canal de entrega (web, atención personal, teléfono, Call Center, Kiosco, e-mail, fax, etc.). Finaliza con la explicitación de los criterios de formación para los funcionarios que trabajan en la entrega de servicios.

Luego se analizan los ambientes de gestión de conocimiento y trabajo colaborativo que apuntan a la integración de los gobiernos. Del gobierno federal se identifican dos experiencias: la GCPedia y la Wiki del NRCan (Ministerio de Recursos Naturales); y, a nivel provincial, se destaca la OPSPedia, un entorno único de Ontario Province Service (OPS).

Le siguen secciones relativas al gobierno local. Principalmente, se investigó el gobierno de Toronto. Los temas resultantes fueron: gestión de la información y de los registros, Open Data, acceso a la información y privacidad; competencias del CIO Branch; gobernanza público privada para la prestación de servicios y marcos para el involucramiento público en la gestión de las políticas. Se continúa con Toronto Service y su Plan Estratégico, para luego culminar con los criterios de formación más las competencias clave requeridas para dicho programa de servicios.

Finaliza con una reflexión final sobre la aplicabilidad en América Latina de estas experiencias, conforme al estado del arte de Gobierno Abierto en la región.

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Por Ester Kaufman, 18 diciembre, 2010 18:08

A los 10 días de mi llegada a Toronto clausuré temporariamente el tema gobierno local. Me quedaban algunos pendientes para realizar los dos últimos días antes de volver a Buenos Aires, relacionados con experiencias ligadas a participación y compromiso ciudadano y modelos de governancia. Para los habitués de este blog esto significa que vamos a volver en esta saga al gobierno de Toronto apenas pueda hacerme cargo del material restante.

Mi próximo paso era elegir experiencias a nivel provincial. Por razones de comodidad decidí investigar Ontario. Anoto que, desde el comienzo de las entrevistas, volvió a aparecer la misma idea “Business before Technology” (vuelvo a recalcar que el uso de “Business” es el de administración de los asuntos del Estado)

Mi contacto principal fue David Tallan, alto funcionario de la OPS (Ontario Province Services). La OPS se encarga de coordinar toda la oferta de servicios y contenidos del gobierno provincial.

Volviendo a Tallan, él me organizó una nutrida agenda de entrevistas,  la mayoría dedicada a audiencias diferenciadas, como el caso de los aborígenes o migrantes. Todo el tiempo se estuvo conversando sobre la integración de múltiples canales de servicios. Lo que llamó más mi atención fueron unas entrevistas donde se expusieron diversas pruebas pilotos y desarrollos en su Intranet, específicamente: la OPSpedia. Esta producción deriva de reflexiones e investigaciones permanentes acerca de la Intranet e Internet actual y de sus futuros posibles,  las tendencias en Internet y las oportunidades/riesgos que presenta para los gobiernos. La nota de hoy será  específicamente, sobre la OPSpedia, el espacio colaborativo 2.0 de la Intranet de esa provincia.

Ellos me contaron que hacía  mucho que llevaban intentando construir espacios colaborativos integradores (1994). Empezaron sin recursos ni empleados especiales, como suele pasarnos a nosotros también. Se enfrentaron con todos los prejuicios a los que nos enfrentaríamos nosotros con iniciativas semejantes. Por suerte, identificaron el momento apropiado para crear lo que ellos llaman “Internal Social Media Plataform”. La OPSpedia recién nace en 2009.

Las acciones identificatorias de esa Plataforma son “Research – Pilot – Learn – Expand”, según documentos de los entrevistados. En ellos se destacan  la escritura colaborativa en las Wikis, la relevancia de los blogs; el tipo de uso de los Micro Blogs -Twitter, Social Networking; Social Bookmarking; Mash-ups; Mundos virtuales como Second Life para la formación o encuentros, etc. Lo más importante es que estas herramientas Web 2.0 se unificaron en una sola entrada, la de la OPSpedia. Cuando se refieren a la OPSpedia Wiki la definen del siguiente modo: “La OPSpedia es un espacio colaborativo donde tú estás invitado a aprender, a conectarte y a compartir con tus colegas. Como en todas las Wikis, OPSpedia Wiki está hecho por páginas que puedes browsear, editar y crear por ti mismo. Empieza creando una página o agregando un documento”. Es obvio que se trata de participaciones voluntarias. Por otra parte han revelado constituir espacios sumamente útiles para las Comunidades de Práctica (CoPs), que desarrollan una gran labor de transversalización de las interacciones entre funcionarios. Es importante notar que éstas últimas son las que en definitiva van generando amalgamas cada vez más amplias dentro de, en este caso, el gobierno provincial. Las instituciones por si solas no suelen integran sino dividir.

Quienes están a cargo de la OPSpedia provienen de la tecnología y de las Ciencias Sociales. Los primeros suelen terminar su formación con Ciencias Políticas, Antropología, Comunicación, etc. Este traslado de la tecnología hacia áreas de Ciencias Sociales o administrativas es una constante en casi todos los entrevistados.

Uno de ellos me habló, con bastante entusiasmo de lo que se reconoce como la OPSLab que funciona en la OPSpedia, que es el espacio de experimentación e innovación para todos aquellos que tienen alguna buena idea y deseen probarla. Es en estos laboratorios donde se aplica concretamente el lema: “Research – Pilot – Learn – Expand”,

Otro puso en duda la posibilidad de integrar las redes sociales a los contenidos gubernamentales. Los canadienses son muy resistentes a las modas y suelen ir pisando sobre seguro. En este caso me contó algunas consultas realizadas por medios como Facebook o mediante la creación de Wikis. En general son pedidos de los políticos para mostrarse “aggiornados”. Luego no saben qué hacer con las consultas y, los consultados, no responden según las expectativas. Además, la participación en las redes sociales no es universal así que los resultados suelen terminar siendo opiniones sesgadas. Me contaron una consulta realizada por el gobierno de Obama durante la crisis económica. En dicha consulta la mayoría concluyó que lo más importante en ese momento era la legalización de la marihuana. Vaya uno a saber quiénes eran los que emitieron su opinión.

Volviendo a la OPSpedia, muchas de estas entrevistas fueron entusiastas; alguna que otra no. Tuve un encuentro  con alguien más teórico, quien me pidió que no difundiera su nombre.  Hablamos sobre la OPS y el futuro de las Intranets dentro de la provincia para más luego encarar la posibilidad de que existiera la Intranet de las Intranets, una GCpedia (Gobierno de Canada PEDIA)  para todos los funcionarios de todos los niveles de gobierno de Canadá.

Él me dijo que los cambios culturales para que existan espacios colaborativos más universales eran tan difíciles que no creía que llegaran a producirse en forma universal, sobre todo en un ambiente tan burocratizado como el del gobierno. En un año de existencia, la OPSpedia tiene como miembros al 10% del funcionariado provincial. Si bien es un éxito en tan poco tiempo, el hecho de que su participación sea voluntaria hace que sea difícil imaginar una extensión mucho más amplia. Los jóvenes, quienes podrían introducir estas culturas, suelen huir despavoridos del ambiente de rigidez que se respira internamente. Me explicó que era posible que se compartieran algunas cosas, pero lo que es la integración semántica era una meta imposible. Cada “isla” burocrática iba a pelear su independencia en el modo de llamar las cosas, de incluirlas o excluirlas de conjuntos determinados, en la capacidad de construir sus propias categorías, etc. Me pregunté si tales afirmaciones tenían que ver con que estuviéramos escondidos en un bar hablando, o que me prohibiera usar el grabador. Pensé, en todos los lugares se cuecen habas y en algunos el procedimiento es más tortuoso que en otros. Conocido ¿no?

Esa fue una de mis últimas reuniones en Toronto. Luego de 10 días volví para hacer las últimas entrevistas y, luego, tomar el avión a Buenos Aires. En el ínterin me debía ocupar de  investigar al Gobierno Federal en Ottawa. Tome un tren con ese rumbo donde tuve una agradable sorpresa. Encontré que podía acceder a Internet y, ADEMÁS, contaba con un enchufe en la pared de mi asiento. Abrí una mesita para apoyar mi compu, y me puse a trabajar. ¡Tenía mucho material para procesar!

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Por Ester Kaufman, 2 diciembre, 2010 20:20

Toronto me hizo sentir, como ninguna otra ciudad, como si estuviera en Babel. El 50% de la población es migrante, y logran convivir pacíficamente, lo que es un milagro. La sensación que tuve fue de mucha libertad y respeto por las diferencias.

Preservar el equilibrio en una ciudad así es muy complicado, y el gobierno cumple un papel esencial en ello. ¿Cómo ser garante de esta convivencia cuando buena parte de la población apenas balbucea el inglés? ¿Cómo generar un ambiente de confianza donde el acceso a los servicios sea fácil para esa gente y para el resto?

La gestión de la diversidad y el multilingüismo requieren condiciones extras al Estado. Debe ser de fácil acceso y eso se logra cuando el Estado actúa “como unidad”. Lograrlo es difícil. Los procesos de integración para la mejora y sencillez de los servicios requieren de mucho trabajo interno, de formas de medición, de innovación permanente y reflexión sobre la pertinencia de lo brindado. Eso es igual en todo el mundo. Es imposible lograr coherencia sin que haya mucho esfuerzo colaborativo atrás. En este caso han usado la Intranet con herramientas 2.0 (Webbook), para la elaboración y actualización de estándares, formación constante, gestación de condiciones de participación. Ahora sí, el centro de la pertinencia del servicio es su utilidad para gente concreta, que habla en tal o cual idioma, que tiene necesidades muy precisas. No se piensa en el desarrollo institucional de TIC sino en cuál es la manera más efectiva de brindar el servicio. Entonces, ya no importa si estamos en el “Gobierno Electrónico” o donde estamos. Las formas de entrega de los servicios son respuestas prácticas a necesidades no inventadas. Si la gente le gusta usar el teléfono (así lo ha dicho el 87%), se incrementarán los servicios por esa vía, pero sin desatender los otros canales que trabajan integrados y compartiendo el consumo y producción de datos.

Así, en esta lógica, nace el Servicio “311”, un servicio que nunca se desliga de los otros canales. Cómo funciona. Por ejemplo, yo llamo para conocer alguna prestación en especial (servicios públicos de gestión pública y servicios públicos de gestión privada). En tres rings una persona me atiende (siempre es una persona, no existe «marque la opción»). Yo le digo “español” y, en forma inmediata, se triangula la conversación con el servicio de traducciones. Traducen, de este modo, a más de 180 lenguas (ver http://www.toronto.ca/311/languages.htm).. En forma inmediata me contestan lo que necesito porque cuentan con una base de datos integrada por todas las instituciones.

Lo que es común es que, en todas las experiencias que he visto, el modelo es centralizar en un solo organismo el delivery de los servicios. Esto supone generar modelos de gobernanza que comprenden arquitecturas multiactorales público-privadas. Entre las públicas, se encuentra la delegación en la entrega de servicios en esa institución distinta (en la Provincia es Ontario Province Services OPS y en el nivel federal SERVICE CANADA). Entre las privadas se encuentra el apoyo, por ejemplo, de las distintas comunidades de migrantes, que están en mejores condiciones de intermediar en la entrega del servicio de una manera más precisa acorde a las necesidades.

Para los que quieran investigar más sobre el servicio 311, pueden ir a  http://www.toronto.ca/311/about.htm. Los servicios son diseñados con indicación de resultados, lo que permite hacer mediciones sobre su funcionamiento, en comparación. Así todos están permanentemente informados sobre el desempeño.  Tienen el  311 Knowledge Base Search con un “311 Contac Centre Performance Metrics”(trabaja la multicanalidad). Respecto a los datos producidos, estos son muy útiles para distintas áreas del gobierno ya que les permite planificar, tomar previsiones y presupuestar en función del mejoramiento de la entrega de servicios.